Los Requisitos

NOTA: Este post no es para el examen PMP, pero es un buen recurso que nunca está de más!

Me parece necesario e interesante hacer una pausa y detenernos en el concepto de @los requisitos, voy a dejar un pequeño esquema de lo que tiene que ser un requisito, es algo que me acompaña desde la carrera, lo dimos en ingeniería del Software pero sirve para cualquier proyecto, de cualquier rama, tipo o naturaleza del mismo, desde un proyecto de desarrollo de software a un proyecto de una campaña de marketing, como de montar una tienda.

Es importante tener claro también que estos requisitos se listan después de hacer la recopilación del análisis funcional para un proyecto.

Sobre estos requisitos por norma general se generan y asocian las pruebas, si son necesarias.

@Las cualidades de los requisitos: 7 principios que tiene que cumplir un requisito.

  • Tiene que ser Necesario.
  • No ambiguo. que no entre en conflicto con otros requisitos
  • Conciso, breve
  • Consistente (que no sea contradictorio con otros requisitos).
  • Completo (es una utopía no se suele cumplir, pero hay que intentarlo).
  • Alcanzable
  • Verificable (se tiene que poder comprobar).

En todo proyecto pueden existir y de hecho se pueden agrupar por tipología o categoría de requisitos que veremos más adelante, una agrupación clásica por ejemplo en Ingerniería informática es agrupar primero por requisitos funcionales y no funcionales

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Procesos de Dirección Alcance

Vamos a empezar con @La Gestión del Alcance en los proyectos

Desde mi punto de vista y aunque tiempo y costo, tienen mucho peso, es el alcance el que marca realmente y da entidad a un proyecto.

La gestión del alcance se encarga de definir aquello que se quiere construir-desarrollar-obtener con el proyecto.

Tiene que ser un proceso en cadena, me explico, intentar siempre ir desde un nivel abstracto o general, a poco a poco ir profundizando y dando forma a entregables o paquetes concretos, a fin de conseguir un mapa coherente de aquello que es necesario para cumplir los objetivos.

WBS

De los tres pilares, el alcance es el que más sufre y el factor que mayoritariamente marca la pauta del tiempo y el costo.

Los procesos de Dirección son los que siguen:

Procesos - Gestión Alcance

El alcance hay que mimarlo, dedicarle tiempo, consensuarlo y estar cómodos con lo que se defina.

NOTA: Un detalle importante, todas las áreas de conocimiento tienen procesos tanto del grupo de planificación cómo del grupo de seguimiento y control, son los dos únicos grupos que tienen procesos para cada una de las áreas

Grupo de proceso de Planificación

  • Planificar la gestión del alcance Este proceso “siempre lo encontraremos como “planificar la gestión de” (alcance, tiempo, coste…) y pretende enmarcar y englobar todo lo necesario para definir cómo vamos (valga la redundancia) a definir y manejar el alcance, básicamente es crear el plan de alcance, esto es especialmente importante en proyectos muy grandes (ejemplo: construir un aeropuerto)
  • Recopilar requisitos Hay poco que decir, revisar y conseguir definir todos los requisitos que serán necesarios para completar el proyecto.
  • Definir el alcance Hacer una descripción en profundidad de lo que se va a producir o realizar en el proyecto
  • Crear la EDT De sus siglas Estructura de Desglose de trabajo o en inglés WBS (Work Breakdown Structure) y viene a ser la descomposición de todo el alcance en entregables manejables. Es especialmente importante que en este proceso participe el equipo que va a producir los entregables.

Grupo de procesos de Seguimiento y Control

  • Validar el alcance Durante el proyecto a medida que vamos completando trabajo es necesario confirmar por parte del cliente su aceptación formal. Este proceso se complicará con un alcance ambiguo o requisitos mal definidos y será más sencillo y natural si los requisitos son claros y por tanto lo es el alcance.

  • Controlar el alcance Igualmente durante el proyecto tenemos que medir continuamente como vamos con respecto a la estimación que hemos realizado en el plan de proyecto e ir realizando ajustes y cambios.

Herramientas y Técnicas

Herramientas y Técnicas

Esta es una imagen sintetizada de las @herramientas y técnicas utilizadas en el área de conocimiento de integración, y en cada grupo de procesos

Técnicas y Herramientas - Integración

Como se aprecia en este caso, por ejemplo, el juicio de expertos está presente como herramienta para los seis procesos (en seguimiento y control (S y C) hay dos procesos.

Los colores indican una relación herramienta-proceso para casos concretos.

Este cuadro agrupa la información que en el PMBOK aparecería de la siguiente forma:

Herramientas - Integración

Con este post damos por finalizado el repaso general para los procesos directivos dentro del área de conocimiento de integración.

Recordar que en el examen en todo momento lo primero que hay que hacer con cada pregunta es identificar a qué área de conocimiento y grupo de procesos pertenece una pregunta.

Proceso para realizar cambios

He aquí uno de los pilares de la gestión de proyectos como tal y del día a día de los proyectos y del trabajo de un jefe de proyecto.

Los @Cambios por normal general son una fuente ilimitada ya no de problemas, sino de discordia pues es una conversación en la que el proveedor suele limitar al cliente. Lo romántico e ideal es que el alcance sea en su definición siempre algo claro y sencillo, especialmente en los requisitos, y de hecho este debe ser este el objetivo, cuanto más claro y sencillo, mejor vamos a vivir el día a día del proyecto.

La realidad es que, aunque nuestro esfuerzo sea máximo a la hora de definir el alcance siempre faltará algo, o incluso cambiará algo (por avances tecnológicos, por necesidad cambiante del cliente…).

También es importante recordar y es especialmente cierto en los proyectos de IT, que el alcance a veces no está del todo claro, es decir, que el cliente no sabe exactamente lo que quiere sobre este escenario la metodología PMP sufre si no hay herramientas bien definidas, y por el contrario las metodologías ágiles lo llevan mejor.

Lo que hay que tener presente siempre, es basarnos en el alcance que se ha definido en el plan de proyecto, los entregables que esto implica y que cubren los requisitos detallados acordados.

Cuando el cliente solicita cambios, nuestro equipo detecta cambios, otros proveedores detectan cambios, o se dispara un riesgo, se traduce en:

  • Solicitud de cambio, cuando todavía estamos por ejemplo desarrollando o elaborando un entregable.
  • Cuando un entregable ya se ha desplegado implica un CR (siglas que vienen de Change Request) con los detalles resumen, costos económicos y tiempo, que generalmente va de la mano de un SOW (Statement of Work) con las especificaciones técnicas del cambio o necesidad.
    Un CR tiene siempre una dimensión acordada, por ejemplo, será necesario un CR cuando un cambio supere los XXXX euros o tenga unas ciertas características.
  • Nueva Fase o Evolutivo del proyecto, cuando se han detectado varios cambios o necesidades durante el proyecto no esenciales pero deseables en el futuro se puede agrupar en un nuevo proyecto (evolución del anterior o fase II) que amplíe la funcionalidad. Este será un nuevo proyecto independiente.
  • A veces los proyectos una vez desplegados van de la mano de un contrato de Servicio de Soporte (en proyectos IT debería intentarse siempre) que dé cobertura a la operación del cliente, y que suele incluir distintos tipos de peticiones, entre los que hay un tipo que es @petición tipo evolutivo, no confundir con la anterior, pero el alcance se limita a una funcionalidad concreta (mostrar nueva información, modificar una interfaz…)

 

Respecto al examen tener claro esta síntesis:

Es responsabilidad del Jefe de proyecto y del Sponsor/Patrocinador, velar por cumplir dichos requisitos, si empiezan a surgir cambios hay que canalizarlos mediante las herramientas establecidas.

El proceso de gestión de cambios resumido es:

  1. Prevenir la Causa Raíz de los cambios.
  2. Identificar el cambio
  3. Revisar el impacto en el área de conocimiento
  4. Realizar el control integrado de cambios
    1. Evaluar el cambio
    2. Buscar Opciones
    3. Aprobar o Rechazar el Cambio
    4. Actualizar el estado de cambio en el Registro de Cambios
    5. Ajustar el plan para la dirección de proyecto, los documentos del proyecto y las líneas base según sea necesario.
  5. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando los cambios a los afectados
  6. Gestionar el proyecto de acuerdo con el plan de dirección y los documentos modificad

 

El director puede aprobar muchos de los cambios que surjan, pero, los que afecten al plan de dirección, líneas base, acta de constitución deben ser aprobados por el comité de control de cambios.

Métodos de Selección de Proyectos

Métodos de Selección


Seguimos con el tema de Gestión de la Integración (Área de conocimiento) en el Grupo de Procesos de Inicio, antes de iniciar cualquier proyecto es probable que se evalúen distintos proyectos desde distintas áreas de negocio, en empresas grandes por ejemplo es necesario ordenar los proyectos por prioridad, en empresas pequeñas puede ser más difícil aunque se puede intentar también.

elegir

Para ésta tarea tenemos distintos Métodos de Selección de Proyectos que intentan de alguna forma dar una salida más o menos objetiva (según el método) para poder realizar está evaluación de manera equilibrada y que no sea una selección subjetiva.

Para la certificación es importante centrarnos en la siguiente tabla de métodos, por un lado los métodos de beneficio – enfoque comparativo y por otro los de optimización – enfoque matemático (fáciles de recordar por la palabra programación),

Nota: Atención a las palabras resaltadas!

metodos-de-seleccion-de-proyecto

El que tenemos que tener muy claro para el examen es el caso de los Modelos Económicos resumido en la siguiente imagen.

modelos-economicos

Las flechas de la derecha nos asocian que debemos elegir el de mayor valor (flechas verdes hacia arriba) y el de menor valor (flecha azul hacia abajo).

Sobre estas técnicas y métricas hay mucha documentación pero éstas imágenes simplifican aquello esencial que debemos manejar. Suelen ser preguntas directas en el examen y deberíamos responderlas casi al instante, estas son las fáciles, por otro lado son conceptos generales de gestión de proyectos.

Toda esta información se podría encontrar en el Caso de Negocio o Business Case (Input) por ejemplo y contribuye lógicamente a que se dé visto bueno al proyecto y por tanto a que se desarrolle el Acta de Constitución (Output) .

Gestión de la Integración – Procesos de Dirección

Procesos de dirección


La gestión de la integración se encarga precisamente de aunar la estructura principal del conjunto de la gestión del proyecto desde el inicio hasta el cierre. Si por ejemplo hacemos un esquema de lo que supondría gestionar un proyecto y lo comparamos con los procesos de dirección del área de conocimiento de integración veríamos una secuencia muy coherente.

Los procesos de Dirección son los que siguen:

gestion-de-la-integracion-procesos-de-direccion

Desarrollar el Acta de constitución: Refleja el inicio formal del proyecto su aprobación por parte del negocio y el patrocinador, así como la personificación y responsabilidad del jefe de proyecto.
Desarrollar el Plan para la dirección del proyecto: Unifica todos los planes subsidiarios en un todo cohesivo.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Hay que encargarse de ceñirse y seguir el plan definido tanto a nivel de trabajo como del equipo de personas que lo conforman.
Dar seguimiento y controlar el Trabajo + Realizar el control integrado de cambios: Validar el trabajo e incluso realizar ajustes al plan son procesos también de la gestión de la integración. El control integrado de cambios es uno de los pilares que hay que cuidar en el proyecto y cuya gestión puede tener un impacto crucial en el desempeño y resultado del proyecto.
Cerrar el proyecto o fase: Sabemos que un proyecto es un proceso finito, por lo que el proceso de cierre es formal e implica un trabajo que es importante respetar.

Si nos fijamos nos damos cuenta que la gestión de la integración es el único Área de Conocimiento que tiene Procesos de Dirección en cada Grupo de Procesos(Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre)

Nota: Recordar que asentar bien la terminología de:

  • Área de conocimiento
  • Proceso de Dirección
  • Grupo de Procesos de Dirección

Es el primer paso para afrontar esta metodología y para el examen de certificación, al principio puede ser frustrante y confuso pero a medida que se avanza se afianza y es de lo más útil a nivel de terminología.

PMI y Los PMIsmos

Los PMIsmos

Los PMIsmos son principios que el PMI asume como ciertos y que hay que conocer y entender para afrontar el examen de certificación, por norma general están localizados en la bibliografía relacionada (por ejemplo en el libro de Rita Mulcahy o en el PMBOk).

Son importantes porque nos ayudaran a situar el marco de la pregunta del examen e incluso puede en algunas ocasiones ayudarnos a descartar alguna respuesta incorrecta.

Dos ejemplos:

  • “El director del proyecto pone primero los intereses del proyecto, antes que los propios.”
  • “El director del proyecto es asignado durante la iniciación del proyecto y no durante la vida del proyecto.”

Ojo! De la mano de los Pmismos hay que recordar que es realmente importante situarse de forma neutra para el examen, con esto quiero decir que no nos dejemos llevar por lo que vemos en el día a día de la empresa o en los proyectos en los que hayamos podido trabajar, porque esto nos puede llevar a errores comunes, por ello para el examen respondemos siempre desde la perspectiva estricta de la metodología y luego en los proyectos lógicamente adaptamos ésta o cualquier otra metodología a la realidad del mismo por supuesto manteniendo la coherencia de la metodología.