Proceso para realizar cambios

He aquí uno de los pilares de la gestión de proyectos como tal y del día a día de los proyectos y del trabajo de un jefe de proyecto.

Los @Cambios por normal general son una fuente ilimitada ya no de problemas, sino de discordia pues es una conversación en la que el proveedor suele limitar al cliente. Lo romántico e ideal es que el alcance sea en su definición siempre algo claro y sencillo, especialmente en los requisitos, y de hecho este debe ser este el objetivo, cuanto más claro y sencillo, mejor vamos a vivir el día a día del proyecto.

La realidad es que, aunque nuestro esfuerzo sea máximo a la hora de definir el alcance siempre faltará algo, o incluso cambiará algo (por avances tecnológicos, por necesidad cambiante del cliente…).

También es importante recordar y es especialmente cierto en los proyectos de IT, que el alcance a veces no está del todo claro, es decir, que el cliente no sabe exactamente lo que quiere sobre este escenario la metodología PMP sufre si no hay herramientas bien definidas, y por el contrario las metodologías ágiles lo llevan mejor.

Lo que hay que tener presente siempre, es basarnos en el alcance que se ha definido en el plan de proyecto, los entregables que esto implica y que cubren los requisitos detallados acordados.

Cuando el cliente solicita cambios, nuestro equipo detecta cambios, otros proveedores detectan cambios, o se dispara un riesgo, se traduce en:

  • Solicitud de cambio, cuando todavía estamos por ejemplo desarrollando o elaborando un entregable.
  • Cuando un entregable ya se ha desplegado implica un CR (siglas que vienen de Change Request) con los detalles resumen, costos económicos y tiempo, que generalmente va de la mano de un SOW (Statement of Work) con las especificaciones técnicas del cambio o necesidad.
    Un CR tiene siempre una dimensión acordada, por ejemplo, será necesario un CR cuando un cambio supere los XXXX euros o tenga unas ciertas características.
  • Nueva Fase o Evolutivo del proyecto, cuando se han detectado varios cambios o necesidades durante el proyecto no esenciales pero deseables en el futuro se puede agrupar en un nuevo proyecto (evolución del anterior o fase II) que amplíe la funcionalidad. Este será un nuevo proyecto independiente.
  • A veces los proyectos una vez desplegados van de la mano de un contrato de Servicio de Soporte (en proyectos IT debería intentarse siempre) que dé cobertura a la operación del cliente, y que suele incluir distintos tipos de peticiones, entre los que hay un tipo que es @petición tipo evolutivo, no confundir con la anterior, pero el alcance se limita a una funcionalidad concreta (mostrar nueva información, modificar una interfaz…)

 

Respecto al examen tener claro esta síntesis:

Es responsabilidad del Jefe de proyecto y del Sponsor/Patrocinador, velar por cumplir dichos requisitos, si empiezan a surgir cambios hay que canalizarlos mediante las herramientas establecidas.

El proceso de gestión de cambios resumido es:

  1. Prevenir la Causa Raíz de los cambios.
  2. Identificar el cambio
  3. Revisar el impacto en el área de conocimiento
  4. Realizar el control integrado de cambios
    1. Evaluar el cambio
    2. Buscar Opciones
    3. Aprobar o Rechazar el Cambio
    4. Actualizar el estado de cambio en el Registro de Cambios
    5. Ajustar el plan para la dirección de proyecto, los documentos del proyecto y las líneas base según sea necesario.
  5. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando los cambios a los afectados
  6. Gestionar el proyecto de acuerdo con el plan de dirección y los documentos modificad

 

El director puede aprobar muchos de los cambios que surjan, pero, los que afecten al plan de dirección, líneas base, acta de constitución deben ser aprobados por el comité de control de cambios.

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Más Términos de Contabilidad

Términos de Contabilidad


Además de los métodos de selección de proyectos y en concreto de los modelos económicos, hay algunos términos de contabilidad que son muy útiles tener presentes y conocer, y como siempre especialmente si se quiere abordar la certificación PMP.

Por ello estos son otros términos de contabilidad adicionales para la selección de proyectos necesarios:

Valor Económico agregado (EVA): Analiza si el proyecto dará a la compañía más valor que los costos iniciales.

Costo de oportunidad: Se refiere a la oportunidad que se deja de lado para seleccionar un proyecto sobre otro, es la suma del valor de los proyecto/s no seleccionado/s.

Costos irrecuperables: Son costos gastados, estos costos no se tienen en cuenta en el momento de decidir si continuar o no con un proyecto. Ojo con esta que cae en el examen.

Ley de rendimientos decrecientes: Agregar más factores no produce un aumento proporcional en la productividad. Un ejemplo muy claro, si añadimos una persona más para realizar un trabajo la productividad no es completa siempre se va perdiendo, por distintos factores. (Éste término es interesante para profundizar más).

Capital de trabajo: Se refiere a los activos actuales menos los pasivos actuales de la organización, es la cantidad de dinero que la compañía tiene para invertir.

Depreciación: Respecto a este término hay que tener claro que existen dos formas de depreciación principales:

  • Depreciación de Línea recta: La misma cantidad de depreciación ocurre cada año
    Imagen
  • Depreciación acelerada: Existen dos formas (180, 150,130…)
    • Balance de doble amortización decreciente
    •  Por suma de los dígitos del año

depreciacion

El tema de la depreciación también es un campo en el que se puede investigar bastante más y profundizar pero a nivel de examen es suficiente con recordar y manejar estos conceptos sintetizados.

Estos Post son un poco más pesados pero siguen siendo necesarios porque nos dan base y nos permitirán acertar de forma rápida unas pocas preguntas muy valiosas en el examen.

En cualquier caso si nos preguntan por estos términos seguimos en la gestión de la integración.

Áreas de Conocimiento

Áreas de Conocimiento


Del mismo modo y teniendo presente la imagen del cuadro de PMI podemos tener una imagen rápida de las distintas áreas de conocimiento, estas cómo es de imaginar, agrupan procesos por naturaleza y foco común que mantienen, es decir, cada área de conocimiento, dentro de las distintas áreas las más conocidas son Alcance, Tiempo y Coste pero son bastantes más.

Para identificarlo claramente tenemos que abordar el cuadro desde una perspectiva horizontal.

áreas de conocimiento

Las áreas de conocimiento son:

  • Gestión de la Integración
  • Gestión del Alcance
  • Gestión del Tiempo
  • Gestión del Coste
  • Gestión de la Calidad
  • Gestión de las Comunicaciones
  • Gestión de los Riesgos
  • Gestión de las Adquisiciones
  • Gestión de los Interesados

Este cuadro y sus normas generales podremos deducir claramente en que momento, área de conocimiento o proceso nos encontramos en el proyecto, aspecto fundamental para poder elegir correctamente la respuesta en el examen de certificación.

Otros Conceptos

Otros conceptos a recordar


Tanto si nos queremos enfrentar al examen de certificación PMP cómo si queremos tener en mente términos y conceptos relacionados con la gestión de proyectos, hay algunos conceptos que aunque prioritarios nos tienen que sonar, de forma que podamos situarnos rápidamente.

  • Puntos de Chequeo, Puertas de despedida o puntos de asesinato son todos términos para revisiones de fase y decisión de si continuar o no con el proyecto.
  • El hecho Romper los proyectos grandes en fases permite mantener el foco en los objetivos de negocio y que estos sigan siendo válidos.
  • Las principales Destrezas de Dirección general son Planear, Organizar, dotar de personal, ejecutar, supervisar y controlar las operaciones.
  • El Valor Monetario Esperado es la probabilidad multiplicada por impacto de una oportunidad (riesgos).
  • Regla 4/40 Siempre nos enfoca al de Definición de alcance.
  • Regla de 80/20 Por norma general nos sitúa en Definición de calidad/ Problemas.

Existen muchos más pero estos de base son interesantes tenerlos presentes. Saldrán más adelante.

Oficina de Dirección de Proyectos

PMO


La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) tiene como misión principal la de Centralizar y Estandarizar todo el proceso de dirección de proyectos dentro de una compañía. En función del tipo de este organismo, mayor o menor será su implicación en el proceso.

Últimamente le estoy encontrando utilidad para designar que metodología podemos aplicar en función de la naturaleza del proyecto, evitando caer en el concepto o el supuesto de que siempre nos referimos a metodología tradicional y no es así, podemos incluir por ejemplo que en un proyecto sea necesario o mejor aplicar Scrum o cualquier metodología ágil.

  • De Apoyo
    Proporciona políticas, plantillas y lecciones aprendidas. Ejerce un nivel bajo de control sobre los proyectos.
  • De Control:
    Proporciona apoyo y dirección en la organización con respecto a la dirección de proyectos, utiliza herramientas específicas de dirección y garantiza el cumplimiento de las prácticas de la organización. Ejerce un nivel moderado de control.
  • De Dirección:
    Proporciona directores de proyectos para diferentes proyectos y es responsable de los resultados de esos proyectos, todos los proyectos, o los proyectos de cierto tamaño, tipo o influencia son dirigidos por esta oficina. Ejerce un alto nivel de control.

Estructura de la organización

Estructura de la organización


Es importante enmarcar la gestión de proyectos y como le afecta al jefe de proyectos este marco/entorno en las distintas organizaciones, a modo de resumen los conceptos importantes a recordar son:

Funcional:

  • Se agrupan por áreas funcionales
  • =”Silo”, los proyectos generalmente ocurren dentro de un solo departamento
  • Trabajo de proyecto y trabajo operacional
  • La comunicación ocurre dentro del proyecto

Proyectizada u Orientada a Proyectos

  • El director de proyectos tiene control del proyecto
  • = “sin sede”, los miembros del equipo no tienen departamento al que regresar
  • La comunicación ocurre dentro del proyecto

Matricial

  • Intenta maximizar los puntos fuertes de las funcionales y las proyectizadas
  • =”dos jefes”, los miembros se reportan al director y al gerente funcional
  • Trabajo de proyecto y trabajo operacional
  • El cliente tiene un único punto de contacto.
  • Distribución de poder
    • Fuerte: El poder recae en el director de proyecto
    • Débil: el poder recae en el gerente funcional
    • Equilibrada: El poder se comparte entre ambos

El rol del director en una matricial débil o en una organización funcional puede llegar a ser más el de un:

  • Expedidor del proyecto: Asistente personal y de las comunicaciones, no puede tomar decisiones ni hacerlas valer por sí mismo.
  • Coordinador del proyecto: Es similar al expedidor salvo por el hecho de que el coordinador tiene cierto poder para la toma de decisiones, cierta autoridad y reporta a un gerente de mayor nivel.

Marco de Referencia

Un punto clave que se debe comprender es que todos los esfuerzos realizados en la organización, sean parte de un proyecto, programa, portafolio o trabajo operativo, deben estar guiados por los objetivos estratégicos de la organización, y a su vez, respaldar tales objetivos.

Dirección de Proyectos Organizacional:

Sirve como guía o impulsor y proporciona el marco de referencia para mantener toda la organización enfocada en la estrategia general. Proporciona indicadores acerca de cómo se deben priorizar, gestionar, ejecutar y medir los proyectos, programas y portafolios a fin de cumplir los objetivos estratégicos.

OPM3

 Es el modelo de madurez para la dirección de proyectos de una organización del PMI.

Estructura de la organización

Es importante enmarcar la gestión de proyectos y como le afecta al jefe de proyectos este marco/entorno en las distintas organizaciones, especialmente en el poder o la capacidad de tomar decisiones que tiene el jefe de proyecto.

Está directamente relacionado con el post de Portafolios, Programas y Proyectos.