Grupos de Procesos de Gestión

Grupos de Procesos


Siempre que alguien piensa en el PMbook y en la visión de gestión a través de la metodología tradicional, la primera imagen que tenemos (o deberíamos tener en la cabeza con mayor o menor detalle) es la del famoso cuadro de PMI qué es ni más ni menos que el resumen y guía general de todo el proceso.

Probablemente la imagen no se vea muy bien pero si las flechas que es lo que interesa remarcar en este post.

grupos de procesos de gestión

Lo importante que tenemos que saber es que PMI dos distinciones muy claras en gestión de proyectos, por un lado los Grupos de Procesos, las columnas por lo que nos enfocaríamos en visualizar el cuadro en vertical y por otro las Áreas de conocimiento (próximo post).

Cuidado con confundirlo con las fases o ciclos de desarrollo de software que por norma solemos definir como:

  • Inicio,
  • Diseño,
  • Desarrollo o Implementación,
  • Despliegue,
  • Cierre o Transferencia.

El ciclo de vida del proyecto y los grupos de procesos son cosas diferentes y hay que marcar bien esa diferencia, estos grupos de procesos se pueden repetir en las distintas fases de un proyecto que dependiendo del sector (arquitectura, Ingeniería del Software, Medicina…) los proyectos pueden tener un ciclo de vida concreto.

Por ejemplo:

“Supongamos que tenemos un proyecto en el que se va a diseñar y construir una gran fábrica de manufactura y supongamos que el ciclo de vida del proyecto se divide en las siguientes fases”

esquema concepto ciclo y grupos de proceso

“Como se aprecia claramente dentro de cada fase y debido a la dimensión de cada una se realizan y llevan a cabo todos los procesos de dirección, incluidos los procesos de inicio y los procesos de cierre en cada fase.”

Hay que tener claro que PMI identifica 47 Procesos de gestión agrupados en 5 Grupos de Procesos

  • Grupo de Proceso: Inicio (2 procesos)
  • Grupo de Proceso: Planificación (24 procesos)
  • Grupo de Proceso: Ejecución (8 procesos)
  • Grupo de Proceso: Seguimiento y Control (11 procesos)
  • Grupo de Proceso: Cierre (2 procesos)

Otro aspecto muy importante es que estos procesos, no son secuenciales a excepción de los procesos de planificación que si son secuenciales e iterativos. Es decir en general todos los procesos pueden producirse y se llevan a cabo en cualquier momento durante el ciclo de vida del proyecto.

El caso más claro que nos ayuda a recordar esto es por ejemplo el proceso, Identificar Interesados, del grupo de procesos de inicio que se puede producir a mitad del proyecto, porque o bien no lo habíamos identificado al principio o ha surgido un interesado o stakeholder nuevo durante el proyecto.

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Otros Conceptos

Otros conceptos a recordar


Tanto si nos queremos enfrentar al examen de certificación PMP cómo si queremos tener en mente términos y conceptos relacionados con la gestión de proyectos, hay algunos conceptos que aunque prioritarios nos tienen que sonar, de forma que podamos situarnos rápidamente.

  • Puntos de Chequeo, Puertas de despedida o puntos de asesinato son todos términos para revisiones de fase y decisión de si continuar o no con el proyecto.
  • El hecho Romper los proyectos grandes en fases permite mantener el foco en los objetivos de negocio y que estos sigan siendo válidos.
  • Las principales Destrezas de Dirección general son Planear, Organizar, dotar de personal, ejecutar, supervisar y controlar las operaciones.
  • El Valor Monetario Esperado es la probabilidad multiplicada por impacto de una oportunidad (riesgos).
  • Regla 4/40 Siempre nos enfoca al de Definición de alcance.
  • Regla de 80/20 Por norma general nos sitúa en Definición de calidad/ Problemas.

Existen muchos más pero estos de base son interesantes tenerlos presentes. Saldrán más adelante.

Oficina de Dirección de Proyectos

PMO


La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) tiene como misión principal la de Centralizar y Estandarizar todo el proceso de dirección de proyectos dentro de una compañía. En función del tipo de este organismo, mayor o menor será su implicación en el proceso.

Últimamente le estoy encontrando utilidad para designar que metodología podemos aplicar en función de la naturaleza del proyecto, evitando caer en el concepto o el supuesto de que siempre nos referimos a metodología tradicional y no es así, podemos incluir por ejemplo que en un proyecto sea necesario o mejor aplicar Scrum o cualquier metodología ágil.

  • De Apoyo
    Proporciona políticas, plantillas y lecciones aprendidas. Ejerce un nivel bajo de control sobre los proyectos.
  • De Control:
    Proporciona apoyo y dirección en la organización con respecto a la dirección de proyectos, utiliza herramientas específicas de dirección y garantiza el cumplimiento de las prácticas de la organización. Ejerce un nivel moderado de control.
  • De Dirección:
    Proporciona directores de proyectos para diferentes proyectos y es responsable de los resultados de esos proyectos, todos los proyectos, o los proyectos de cierto tamaño, tipo o influencia son dirigidos por esta oficina. Ejerce un alto nivel de control.

Estructura de la organización

Estructura de la organización


Es importante enmarcar la gestión de proyectos y como le afecta al jefe de proyectos este marco/entorno en las distintas organizaciones, a modo de resumen los conceptos importantes a recordar son:

Funcional:

  • Se agrupan por áreas funcionales
  • =”Silo”, los proyectos generalmente ocurren dentro de un solo departamento
  • Trabajo de proyecto y trabajo operacional
  • La comunicación ocurre dentro del proyecto

Proyectizada u Orientada a Proyectos

  • El director de proyectos tiene control del proyecto
  • = “sin sede”, los miembros del equipo no tienen departamento al que regresar
  • La comunicación ocurre dentro del proyecto

Matricial

  • Intenta maximizar los puntos fuertes de las funcionales y las proyectizadas
  • =”dos jefes”, los miembros se reportan al director y al gerente funcional
  • Trabajo de proyecto y trabajo operacional
  • El cliente tiene un único punto de contacto.
  • Distribución de poder
    • Fuerte: El poder recae en el director de proyecto
    • Débil: el poder recae en el gerente funcional
    • Equilibrada: El poder se comparte entre ambos

El rol del director en una matricial débil o en una organización funcional puede llegar a ser más el de un:

  • Expedidor del proyecto: Asistente personal y de las comunicaciones, no puede tomar decisiones ni hacerlas valer por sí mismo.
  • Coordinador del proyecto: Es similar al expedidor salvo por el hecho de que el coordinador tiene cierto poder para la toma de decisiones, cierta autoridad y reporta a un gerente de mayor nivel.

Marco de Referencia

Un punto clave que se debe comprender es que todos los esfuerzos realizados en la organización, sean parte de un proyecto, programa, portafolio o trabajo operativo, deben estar guiados por los objetivos estratégicos de la organización, y a su vez, respaldar tales objetivos.

Dirección de Proyectos Organizacional:

Sirve como guía o impulsor y proporciona el marco de referencia para mantener toda la organización enfocada en la estrategia general. Proporciona indicadores acerca de cómo se deben priorizar, gestionar, ejecutar y medir los proyectos, programas y portafolios a fin de cumplir los objetivos estratégicos.

OPM3

 Es el modelo de madurez para la dirección de proyectos de una organización del PMI.

Estructura de la organización

Es importante enmarcar la gestión de proyectos y como le afecta al jefe de proyectos este marco/entorno en las distintas organizaciones, especialmente en el poder o la capacidad de tomar decisiones que tiene el jefe de proyecto.

Está directamente relacionado con el post de Portafolios, Programas y Proyectos.

Inicio Tercera Temporada

Reconozco que cuando empecé el Blog lo hice un poco al tun tún sin mucha organización y cogiendo ideas del día a día para ir subiendo nuevos Posts, después de bastante tiempo ya admito que es fundamental organizar el contenido y agrupar así las ideas, conceptos y planteamientos que queremos exponer.

Por ello he decidido poner un punto y aparte, dando comienzo a un nuevo capítulo que ésta vez si que está organizado y estructurado. Habrá conceptos sobre los que ya haya hablado pero que igualmente tienen su lugar en el contenido.

Esta vez son mis propios apuntes y resúmenes, como os podéis imaginar extraídos directamente de material de formación para la certificación PMP, del libro de Rita, del PMBooK y de material didáctico del Máster. Esto se debe a que el lenguaje y los términos que se utilizan son extremadamente importantes y sensibles para la certificación y para mantener un lenguaje común en la gestión de proyectos.

Evidentemente son resúmenes o esquemas de mucho material y de lo que en mi opinión hay que tener claro para el examen, con lo que leer al menos una vez los libros oficiales siempre es necesario y muy instructivo. Me he percatado también de que esto es necesario repasarlo, es cómo todo, no todo lo aplicas y por tanto se puede oxidar, por lo que a mí personalmente me viene genial para repasar conceptos y la teoría.

Índice del Contenido

  1. Marco de Referencia
  2. La gestión de proyectos PMI
  3. Gestión de la Integración
  4. Gestión del Alcance
    • Procesos de dirección
    • Proceso: Planificar la Gestión del Alcance
      • Recopilar los Requisitos
      • Categoría de Requisitos
      • Nivelar los requisitos de los interesados
      • Resolver los requisitos en competencia
      • La EDT
    • Proceso: Validar el Alcance
      • Relación proceso Validar el Alcance y Realizar el Control de Calidad
    • Proceso: Controlar el Alcance
  5. Gestión del Tiempo
    • Procesos de dirección
    • Proceso: Planificar la Gestión del Tiempo
    • Proceso: Secuenciar las actividades
      • Métodos de Diagramación
      • Tipos de Dependencias
      • Adelantos y Retrasos (Leads and Lags)
    • Proceso: Estimar la Duración de las Actividades
      • Relleno o Padding
      • Técnicas de Estimación: (tiempo y coste)
      • Toma de Decisiones en Grupo
      • Análisis de Reserva
    • Proceso: Desarrollar el cronograma
      • Análisis de red del Cronograma.
  1. Gestión del Coste
    • Procesos de dirección
    • Planificar la Gestión de Costos
      • Conceptos de la Gestión de los Costos
    • Proceso: Estimar los Costos
      • Tipos de costos
      • Tipo de Estimaciones
      • Precisión de los Estimados
    • Proceso: Controlar los Costos
      • Medición del Valor Ganado
  1. Gestión de la Calidad
    • Procesos de dirección
    • Proceso: Planificar la Gestión de Calidad
    • Proceso: Realizar el Aseguramiento de la Calidad
    • Proceso: Controlar la Calidad
  2. Gestión de los Recursos Humanos
    • Procesos de dirección
    • Proceso: Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
      • Diagramas de la organización y descripciones de puestos
      • Diagrama Responsable, Encargado, Consultar e Informar (RACI)
      • Proceso: Adquirir el Equipo (Final) de Proyecto
      • Tipos de Equipo
    • Proceso: Desarrollar el Equipo (Final) de Proyecto
      • Actividades de Formación
      • Capacitación
      • Reubicación
    • Proceso: Dirigir el Equipo (Final) de Proyecto
      • Estilos de Dirección y Liderazgo:
      • Fuentes de Conflicto
      • Resolución de Conflictos
      • 4 teorías de automotivación
  1. Gestión de las comunicaciones
    • Procesos de dirección
    • Proceso: Planificar la dirección de las Comunicaciones
      • Obstáculos en la comunicación
    • Tipos de Comunicación
    • Gestión de los Canales de Comunicación
  2. Gestión de los Interesados/StakeHolders
  3. Gestión de los Riesgos
    • Procesos de dirección
    • Conceptos
      • Factores de Riesgo
      • Aversión al riesgo
    • Categoría de Riesgos o Fuentes de Riesgos
      • Tipos de Riesgos
    • Estrategias de respuesta a los Riesgos
    • Herramientas/Técnicas
  1. Gestión de las Adquisiciones
    • Procesos de dirección
    • Proceso: Planificar la gestión de las adquisiciones
      • Enunciado del trabajo de Adquisiciones
      • Tipos de Enunciado del trabajo
      • Tipos de Contrato
    • Proceso: Efectuar las adquisiciones
      • Negociaciones
      • Contratos
    • Proceso: Cerrar las adquisiciones
    • Resumen Adquisiciones
    • Herramientas/Técnicas
    • Trucos para responder a las preguntas de adquisiciones
  2. Técnicas de Repaso

Los Errores como punto de partida

Los Errores como punto de partida


Ya que llevo mucho tiempo sin atender el blog vamos a reflexionar sobre los errores tanto a nivel de proyectos como a nivel individual.

Uno de los puntos a los que debemos prestar especial atención y que si nos fijamos no es algo que se haga muy a menudo, es llevar un histórico de problemas.

Las cosas que se hacen bien por lo general son cosas que evidentemente tienen su valor y no hay que despreciar, sino cuidar, pero lo que se hace mal hay que cuidarlo mucho más y son aspectos sobre los que una vez cerrado el proyecto hay que volver a analizar.

Cuando surge un problema de cualquier tipo, es necesario tomar una medida, la que sea, no hacer nada es peor opción que tomar una decisión equivocada. Mi padre suele decir, “Si no haces nada, nada cambia”, por eso cometer errores y documentarlos junto con las causas, medidas posibles y medidas finalmente adoptadas, consecuencias y otros aspectos será información muy útil a la hora de revisar el proyecto en su conjunto, además de facilitar el trabajo de identificación de riesgos en futuros proyectos de la misma naturaleza.

La mejor forma de aprender es por lo general cometiendo errores o revisando errores cometidos.