Herramientas y Técnicas

Herramientas y Técnicas

Esta es una imagen sintetizada de las @herramientas y técnicas utilizadas en el área de conocimiento de integración, y en cada grupo de procesos

Técnicas y Herramientas - Integración

Como se aprecia en este caso, por ejemplo, el juicio de expertos está presente como herramienta para los seis procesos (en seguimiento y control (S y C) hay dos procesos.

Los colores indican una relación herramienta-proceso para casos concretos.

Este cuadro agrupa la información que en el PMBOK aparecería de la siguiente forma:

Herramientas - Integración

Con este post damos por finalizado el repaso general para los procesos directivos dentro del área de conocimiento de integración.

Recordar que en el examen en todo momento lo primero que hay que hacer con cada pregunta es identificar a qué área de conocimiento y grupo de procesos pertenece una pregunta.

Anuncios

Proceso para realizar cambios

He aquí uno de los pilares de la gestión de proyectos como tal y del día a día de los proyectos y del trabajo de un jefe de proyecto.

Los @Cambios por normal general son una fuente ilimitada ya no de problemas, sino de discordia pues es una conversación en la que el proveedor suele limitar al cliente. Lo romántico e ideal es que el alcance sea en su definición siempre algo claro y sencillo, especialmente en los requisitos, y de hecho este debe ser este el objetivo, cuanto más claro y sencillo, mejor vamos a vivir el día a día del proyecto.

La realidad es que, aunque nuestro esfuerzo sea máximo a la hora de definir el alcance siempre faltará algo, o incluso cambiará algo (por avances tecnológicos, por necesidad cambiante del cliente…).

También es importante recordar y es especialmente cierto en los proyectos de IT, que el alcance a veces no está del todo claro, es decir, que el cliente no sabe exactamente lo que quiere sobre este escenario la metodología PMP sufre si no hay herramientas bien definidas, y por el contrario las metodologías ágiles lo llevan mejor.

Lo que hay que tener presente siempre, es basarnos en el alcance que se ha definido en el plan de proyecto, los entregables que esto implica y que cubren los requisitos detallados acordados.

Cuando el cliente solicita cambios, nuestro equipo detecta cambios, otros proveedores detectan cambios, o se dispara un riesgo, se traduce en:

  • Solicitud de cambio, cuando todavía estamos por ejemplo desarrollando o elaborando un entregable.
  • Cuando un entregable ya se ha desplegado implica un CR (siglas que vienen de Change Request) con los detalles resumen, costos económicos y tiempo, que generalmente va de la mano de un SOW (Statement of Work) con las especificaciones técnicas del cambio o necesidad.
    Un CR tiene siempre una dimensión acordada, por ejemplo, será necesario un CR cuando un cambio supere los XXXX euros o tenga unas ciertas características.
  • Nueva Fase o Evolutivo del proyecto, cuando se han detectado varios cambios o necesidades durante el proyecto no esenciales pero deseables en el futuro se puede agrupar en un nuevo proyecto (evolución del anterior o fase II) que amplíe la funcionalidad. Este será un nuevo proyecto independiente.
  • A veces los proyectos una vez desplegados van de la mano de un contrato de Servicio de Soporte (en proyectos IT debería intentarse siempre) que dé cobertura a la operación del cliente, y que suele incluir distintos tipos de peticiones, entre los que hay un tipo que es @petición tipo evolutivo, no confundir con la anterior, pero el alcance se limita a una funcionalidad concreta (mostrar nueva información, modificar una interfaz…)

 

Respecto al examen tener claro esta síntesis:

Es responsabilidad del Jefe de proyecto y del Sponsor/Patrocinador, velar por cumplir dichos requisitos, si empiezan a surgir cambios hay que canalizarlos mediante las herramientas establecidas.

El proceso de gestión de cambios resumido es:

  1. Prevenir la Causa Raíz de los cambios.
  2. Identificar el cambio
  3. Revisar el impacto en el área de conocimiento
  4. Realizar el control integrado de cambios
    1. Evaluar el cambio
    2. Buscar Opciones
    3. Aprobar o Rechazar el Cambio
    4. Actualizar el estado de cambio en el Registro de Cambios
    5. Ajustar el plan para la dirección de proyecto, los documentos del proyecto y las líneas base según sea necesario.
  5. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando los cambios a los afectados
  6. Gestionar el proyecto de acuerdo con el plan de dirección y los documentos modificad

 

El director puede aprobar muchos de los cambios que surjan, pero, los que afecten al plan de dirección, líneas base, acta de constitución deben ser aprobados por el comité de control de cambios.

Líneas Base (Plan de dirección Proyecto)

Líneas base


Línea Base de Alcance:

Está compuesto por el enunciado del alcance, la estructura de datos (EDT) y el diccionario de la EDT

Aunque durante la planificación se itera varias veces para generar versiones finales, la línea base del alcance sirve de eje y cimiento para generar tanto el cronograma como la línea base de costos.

Define lo que se va a realizar, partiendo de las necesidades del cliente que es el enunciado del alcance, se generaran los requisitos a los que se da forma (especificaciones) para finalmente generar el mapa completo EDT.

Línea Base de Cronograma:

El cronograma acordado, incluidos fecha de inicio y cierre de cada actividad.

Tanto para esta línea base como para la siguiente (costos) es fundamental la disposición de recursos para acometer el proyecto.

Línea Base de Costos:

El presupuesto de costos en fases, es decir, el plan de gastos que indica cuánto dinero se aprueba para el proyecto y cómo se requerirán los fondos.

En conjunto estas líneas base son llamadas Líneas base para la medición del desempeño.

Las desviaciones de las líneas base comúnmente se deben a una identificación y gestión de riesgos incompletas (eventos no controlados, eventos infra/supra valorados)  o a carencias en la planificación (estimaciones que no se ajustan a la realidad, carencias no controladas…), por lo que generalmente una desviación requiere:

  • revisar los riesgos del proyecto.
  • probablemente una solicitud de cambio

[importante]

  • Cualquier modificación sobre las líneas base tienen que ser aprobadas por el comité o por el sponsor del proyecto.
  • Las líneas base se modifican siempre a visión de futuro, de fecha actual a fecha futura, nunca las estimaciones anteriores para proteger la integridad del histórico y de las líneas base anteriores. (es como una re-calibración o re-planificación)

 

Más Términos de Contabilidad

Términos de Contabilidad


Además de los métodos de selección de proyectos y en concreto de los modelos económicos, hay algunos términos de contabilidad que son muy útiles tener presentes y conocer, y como siempre especialmente si se quiere abordar la certificación PMP.

Por ello estos son otros términos de contabilidad adicionales para la selección de proyectos necesarios:

Valor Económico agregado (EVA): Analiza si el proyecto dará a la compañía más valor que los costos iniciales.

Costo de oportunidad: Se refiere a la oportunidad que se deja de lado para seleccionar un proyecto sobre otro, es la suma del valor de los proyecto/s no seleccionado/s.

Costos irrecuperables: Son costos gastados, estos costos no se tienen en cuenta en el momento de decidir si continuar o no con un proyecto. Ojo con esta que cae en el examen.

Ley de rendimientos decrecientes: Agregar más factores no produce un aumento proporcional en la productividad. Un ejemplo muy claro, si añadimos una persona más para realizar un trabajo la productividad no es completa siempre se va perdiendo, por distintos factores. (Éste término es interesante para profundizar más).

Capital de trabajo: Se refiere a los activos actuales menos los pasivos actuales de la organización, es la cantidad de dinero que la compañía tiene para invertir.

Depreciación: Respecto a este término hay que tener claro que existen dos formas de depreciación principales:

  • Depreciación de Línea recta: La misma cantidad de depreciación ocurre cada año
    Imagen
  • Depreciación acelerada: Existen dos formas (180, 150,130…)
    • Balance de doble amortización decreciente
    •  Por suma de los dígitos del año

depreciacion

El tema de la depreciación también es un campo en el que se puede investigar bastante más y profundizar pero a nivel de examen es suficiente con recordar y manejar estos conceptos sintetizados.

Estos Post son un poco más pesados pero siguen siendo necesarios porque nos dan base y nos permitirán acertar de forma rápida unas pocas preguntas muy valiosas en el examen.

En cualquier caso si nos preguntan por estos términos seguimos en la gestión de la integración.

Métodos de Selección de Proyectos

Métodos de Selección


Seguimos con el tema de Gestión de la Integración (Área de conocimiento) en el Grupo de Procesos de Inicio, antes de iniciar cualquier proyecto es probable que se evalúen distintos proyectos desde distintas áreas de negocio, en empresas grandes por ejemplo es necesario ordenar los proyectos por prioridad, en empresas pequeñas puede ser más difícil aunque se puede intentar también.

elegir

Para ésta tarea tenemos distintos Métodos de Selección de Proyectos que intentan de alguna forma dar una salida más o menos objetiva (según el método) para poder realizar está evaluación de manera equilibrada y que no sea una selección subjetiva.

Para la certificación es importante centrarnos en la siguiente tabla de métodos, por un lado los métodos de beneficio – enfoque comparativo y por otro los de optimización – enfoque matemático (fáciles de recordar por la palabra programación),

Nota: Atención a las palabras resaltadas!

metodos-de-seleccion-de-proyecto

El que tenemos que tener muy claro para el examen es el caso de los Modelos Económicos resumido en la siguiente imagen.

modelos-economicos

Las flechas de la derecha nos asocian que debemos elegir el de mayor valor (flechas verdes hacia arriba) y el de menor valor (flecha azul hacia abajo).

Sobre estas técnicas y métricas hay mucha documentación pero éstas imágenes simplifican aquello esencial que debemos manejar. Suelen ser preguntas directas en el examen y deberíamos responderlas casi al instante, estas son las fáciles, por otro lado son conceptos generales de gestión de proyectos.

Toda esta información se podría encontrar en el Caso de Negocio o Business Case (Input) por ejemplo y contribuye lógicamente a que se dé visto bueno al proyecto y por tanto a que se desarrolle el Acta de Constitución (Output) .

Gestión de la Integración – Procesos de Dirección

Procesos de dirección


La gestión de la integración se encarga precisamente de aunar la estructura principal del conjunto de la gestión del proyecto desde el inicio hasta el cierre. Si por ejemplo hacemos un esquema de lo que supondría gestionar un proyecto y lo comparamos con los procesos de dirección del área de conocimiento de integración veríamos una secuencia muy coherente.

Los procesos de Dirección son los que siguen:

gestion-de-la-integracion-procesos-de-direccion

Desarrollar el Acta de constitución: Refleja el inicio formal del proyecto su aprobación por parte del negocio y el patrocinador, así como la personificación y responsabilidad del jefe de proyecto.
Desarrollar el Plan para la dirección del proyecto: Unifica todos los planes subsidiarios en un todo cohesivo.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Hay que encargarse de ceñirse y seguir el plan definido tanto a nivel de trabajo como del equipo de personas que lo conforman.
Dar seguimiento y controlar el Trabajo + Realizar el control integrado de cambios: Validar el trabajo e incluso realizar ajustes al plan son procesos también de la gestión de la integración. El control integrado de cambios es uno de los pilares que hay que cuidar en el proyecto y cuya gestión puede tener un impacto crucial en el desempeño y resultado del proyecto.
Cerrar el proyecto o fase: Sabemos que un proyecto es un proceso finito, por lo que el proceso de cierre es formal e implica un trabajo que es importante respetar.

Si nos fijamos nos damos cuenta que la gestión de la integración es el único Área de Conocimiento que tiene Procesos de Dirección en cada Grupo de Procesos(Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre)

Nota: Recordar que asentar bien la terminología de:

  • Área de conocimiento
  • Proceso de Dirección
  • Grupo de Procesos de Dirección

Es el primer paso para afrontar esta metodología y para el examen de certificación, al principio puede ser frustrante y confuso pero a medida que se avanza se afianza y es de lo más útil a nivel de terminología.

Entradas/Salidas y Herramientas/Técnicas

Entradas/Salidas y Herramientas/Técnicas


En realidad todo el material que utilizamos y generamos para la gestión de un proyecto sigue un proceso cómo hemos visto, la base más allá de cada área de conocimiento es la de disponer de unas Entradas / Inputs que a través de unas Técnicas / Herramientas concretas transformamos o modificamos en unas Salidas / Outputs, que por norma general en gestión tradicional suele ser documentación de algún tipo.

Por ejemplo:
El proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución

Generalmente las Entradas, Salidas y Herramientas nos viene dado en el Pmbok en forma de cuadros para sintetizar los procesos.

proceso desarrollar el acta de constitución 1

proceso desarrollar el acta de constitución

Es decir, estos cuadros nos indican exactamente cómo debemos hacer algo, en este caso de ejemplo, cómo debemos hacer el Acta de Constitución, para ello necesitamos disponer de todas las entradas indicadas y mediante el juicio de expertos y algunas técnicas de facilitación, terminaríamos por desarrollar un acta de constitución sólido, si empezamos a perder de vista entradas o no utilizamos las técnicas apropiadas podemos incurrir en un gasto de tiempo y esfuerzo y probablemente no nos quede un acta de constitución sólido.

Si por ejemplo nuestro equipo de planificación está teniendo problemas para desarrollar alguno de los planes subsidiarios puede deberse a que haya una carencia de Inputs lo que se traduce en falta de información, es responsabilidad del jefe de proyecto guiar el proceso de gestión y asegurarse de que la información llega en tiempo y forma a todos los Stakeholders, incluidos el propio equipo de dirección.